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作者:Claudio Marcus Kimberly Collins (作者为Gartner 集团分析师)
翻译/吟霞营销的职能必须日渐演进,以实现对先进的、以客户为中心营销法则的支持。这里介绍10种将为客户和企业带来巨大价值的营销法则。
尽管传统的增值营销法则仍将继续在营销职能演变中发挥作用,但营销人更应关注新的法则和能力。企业必须依靠提高营销绩效,依靠更好的资源配置以产生更大的价值,找到发展和掌握更多先进营销法则的时机。策略性计划假设
到2007年,那些将50%时间用在先进的、以客户为中心营销法则和营销能力上的企业将得到市场回报。这种回报要比那些不重视这方面的竞争对手至少要高出30%。
到2007年,在全球1000强企业中,只有不到20%的营销组织能成功掌握以客户为中心的、增值的营销法则和能力。

改善客户忠诚度。随着市场、客户、渠道不断变化,国际国内竞争愈演愈烈,客户忠诚度对企业的重要性越发突显。然而,仅有少数中国企业设立了客户忠诚度项目,而真正利用客户忠诚度留住客户,形成差异化竞争优势的中国企业更是少而又少。

铝道网】尽管传统的营销流程在营销职能的转变过程中仍将继续发挥重要作用,但营销人员需要将他们的注意力转移到新的营销流程与营销能力上来。企业必须投入更多的时间,通过提高营销部门的效率、调整资源的配置、开发和应用更加先进的营销流程使营销产生更大的价值。
市场部门的职能必须要有所转变,以配合以客户为中心的先进营销流程。下面介绍的10种营销流程可以帮助企业提供较大的价值给客户,同时也会把较大的价值带给企业自身。
分析:企业正在意识到更稳固持久的客户关系对于长期利润十分关键。多数营销部门至少从概念上已经准备好要推动以客户为中心的机制,通过更富有战略性的方法为整体客户群和细分客户群提供价值。为了使营销更具效率,营销部门的职能也必须作出转变,由专注于产品和交易转向重视与企业目标和企业战略相符的客户群及客户关系。然而,多数营销部门在转变流程中会面临严峻的挑战∶
◆客户要求更高∶如今客户都希望企业能够提供更符合他们各自的需求、喜好以及生活方式的产品,在与客户的沟通中也要注意他们的个性。
◆更多的营销活动。以客户为中心的企业要有能力支持更多的营销活动,这会涉及到企业内部的其他部门,例如呼叫中心、零售店面或分支机构、网站以及合作伙伴,它们专门负责营销活动的执行。面对数量增多的营销活动以及不同的执行部门,要同时做到营销资源分配得当、营销支出花费合理,所面临的压力可想而知。
◆协调各种营销目标。要做到以客户为中心的营销,必然会和公司内外各种群体进行互动,例如总公司、传播机构、产品、客户、渠道、竞争对手以及市场,然而这些群体之间的关系十分松散,同时对于关键的高价值营销流程所需要的群体间合作缺乏足够的重视。
想要运营一个以客户为中心的企业,营销部门就必须率先做到以客户为中心,同时要结束各个职能机构各自为战互不往来的局面,这样才能建立一个更富战略性的以客户为中心的企业。营销部门不能再天天着眼于日常事务,而是要转向重视高价值的商业流程,从而为用户提供价值、增强品牌资产,从而获得更强的可预测的投资收益。
越来越多的证据表明,21世纪领先企业的营销职能部门需要掌握以下10种高价值的营销流程。这些营销流程包括∶
1、营销运营管理:由于市场竞争日趋激烈,产品与渠道增殖程度日益提高,加上市场、媒体和交互渠道的进一步细分,营销运作的复杂度也已有所提升。在这样的环境下,营销职能必须努力追求高度标准化和自动化的营销流程,以提高效率和生产力,并依据企业目标更好地安排资源与活动。高水平的效率和生产力之所以重要,是因为它可以让营销人员将时间与精力投入到价值更高的营销流程中。然而,公司的各个部门可能由于其职能的不同而拥有很多其他的需求,同时这些需求还可能随着时间而改变,在公司内外同时采纳并使用营销运营管理将意味着营销流程要随着这些多样化的需求作出动态调整。
2、营销的可见度与价值衡量:随着营销工作的数量与复杂性的提高,营销活动在整个企业甚至于所有分销渠道中的价值衡量已成为一项巨大挑战。虽然高级业务管理人员对可验证的营销投资收益越来越感兴趣,但是大型企业营销部门的业绩在很大程度上依然无法衡量。
如果要想使营销工作变得更加可衡量,就要求企业开发出正式的标准化营销流程,以及针对营销工作的划、预算与跟进系统,并付诸使用。
3、洞察客户与市场先机:在传统的竞争分析、市场研究和客户调查手段之外,企业还必须有能力获取大量的客户与市场信息。这需要一套系统的数据收集与质量管理办法、对数据进行分析的技巧、以及通过数据看出客户与市场动机的能力。此外,还需要具有将获得的客户与市场机会应用到战略规划、战术项目开发及交互管理上的能力。
4、基于客户价值的市场细分:关于细分的实践并不少见,但很多企业仍然在很大程度上保持着以产品为中心的习惯,倚重人口统计数据或者公司统计的数据来进行市场细分并调整产品生产。而要调整存在潜在收益的资源,就要求以客户为中心进行细分,其重点在于∶靠前,客户与企业间的关系;第二,与之相关的潜在终身价值。要完成这样的转型就不能再仅仅专注于客户之于企业具有多少价值,而转向真正的“以客户为中心”,至少要对企业能给客户提供多少价值给与同样的关注程度。基于客户所获价值的细分做为一种营销流程,其关键在于去了解客户是否会获取价值、何时会获取价值、怎样获取价值,以及企业能否有效地调配所拥有的资源来提供这些价值并获得预期的回报。

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因此,中国CMO表示,未来3~5年内将使用外部资源探索数字世界和新渠道,例如客户分析和数据分析、市场关系指导、拓展在线社区、新媒体战略规划等,从而为客户提供价值。

营销的职能必须日渐演进,以实现对先进的、以客户为中心营销法则的支持。这里介绍10种将为客户和企业带来巨大价值的营销法则。

尽管传统的增值营销法则仍将继续在营销职能演变中发挥作用,但营销人更应关注新的法则和力。企业必须依靠提高营销绩效,依靠更好的资源配置以产生更大的价值,找到发展和掌握更多先进营销法则的时机。 策略性计划假设 到2007年,那些将50%时间用在先进的、以客户为中心营销法则和营销能力上的企业将得到市场回报。这种回报要比那些不重视这方面的竞争对手至少要高出30%。 到2007年,在全球1000强企业中,只有不到20%的营销组织能成功掌握以客户为中心的、增值的营销法则和能力。 分析 企业越来越认识到,牢固持久的客户关系是长期获利的关键。借由注重在客户和客户群间传递价值这一更具策略性的方法,许多营销组织最起码在概念上将客户摆在中心位置。要使此生效,营销职能需从注重产品和销售事务转化为重视客户和那些与企业目标及策略一致的关系群体上。然而,大多数营销组织面临以下几个严峻挑战: •日益挑剔的客户期望企业提供的产品和资讯与他们的需要、偏好以及生活方式能保持一致。 •企业要有能够不断增加营销活动的能力,用它来驱动以客户为中心的企业的发展。但是这种能力,会限制企业的其他部门,或者说外向型企业里注重执行职能的部门(比如说呼叫中心、商店、分支机构、网站、合伙人)的发展;同时,企业营销部门还得面对为市场营销活动占用的资源和开支所承受的与日俱增的压力找到合理的解释。 •在处理各种松散的营销要素(如合作、交流、产品、客户、渠道、市场)时,不重视对关键、有价值的营销法则的整合运用。 如果营销是为了引导企业以客户为中心,那首先必须是通过实例来引导,并且分析功能性要素,创造一种更具策略性的以客户为中心的企业方案。到2007年,在全球1000强企业中,约有20%的营销组织能成功掌握以客户为中心的、增值的营销法则和能力。营销组织必须将战略性的目光从日复一日的活动中移开,将之转移到高价值的、能给客户带来额外价值、加强品牌公正性、强化生产、带来更多可预见的投资回报的营销方法上。有10种高价值的营销方法正在涌现出来,这些方法是21世纪处于领导地位的企业需要掌握的营销职能。 十大营销法则 被证明是对企业最有价值的独特方法也将随着营销职能的发展、企业的商业模式或市场的纵向调整而改变。以下按各种法则的复杂性、要求具备的技巧难度从低到高列举了这十大法则。 1. 营销运营管理:由于竞争加剧,产品和渠道增生、市场扩大、媒体和互动渠道分化,营销运营的复杂性加大了。这样的话,营销职能必须力求有更高程度的标准化和自动化的方法来促成更大的效率和生产力,以及更好地调整资源和活动,使其与总体目标一致。 较高水平的效益和生产力是基础,以便市场人员能有更多的时间和精力投入到较高价值的营销方法上。然而,要使内外部都采取和使用这些方法,将意味着支持动态营销管理的方法。这些方法反映不同时间商业单位、地理位置和各种变化的不同要求。没有这些方法,很多行使营销职能的人将继续采取无序的、混乱的运营行为。 2. 营销成效的可见性、可靠性和价值测量:因为营销支出数额和营销活动的复杂性增大,使得正在出现的营销成效的可见性在整个企业和所有分销渠道中已构成一种有意义的挑战。尽管一些个别的战术性要素(如直营或电子营销活动)已改善了可测定性,但营销成果大部分仍保持在战术水平上,采用多种电子数据表和不协调的战术。同样,尽管高层执行者对营销明显的投资回报的兴趣继续攀升,但在大企业里营销职能仍处于无人负责的状态。为使营销成果更加明显和可靠,需要企业发展和部署正式的、标准化的程序和系统,以便企业计划、预算和跟踪营销成果。同样,测量制度必须从对单个项目的评估,转变为识别开展有目标性的交流和互动的最好时间、合作和次序,并评估全部客户价值的影响。

数字化革命永远地改变了个人和机构之间的力量对比。新型的社交媒体迅速被人们采用,并赋予消费者更大的权限。如果CMO想了解客户并为其提供价值,他们就必须集中精力了解客户个体以及细分市场,并在新技术和先进的分析能力领域进行投资。

3.
客户和市场洞察力的时代:除了传统的竞争分析、市场研究和客户调查外,企业必须能够获得和掌握大量的客户和市场信息。要做到这一点,在数据获得和质量管理、分析技巧和将数据转换为有意义的洞察力的能力方面就要求要有一种有条理的方法,同时也要求一种能将洞察力运用到战略规划、战术性项目发展和互动管理上的能力
4.
以客户价值为基础的细分市场:细分市场的实施相当普遍,但在许多企业里,市场细分在很大程度上仅限于以产品为中心,注重人口统计学或“公司人口统计学”(就是关于商业统计学的人口统计学),以使产品和细分市场相一致为特性。要使资源和潜在的回报相一致,要求转换为以客户为中心的市场细分。注重客户的行为和态度,看他们是符合客户和企业间更广泛、更长远的关系,和伴随其一生的价值潜力。这种演变同时要求不只是单纯注重客户对企业的价值,而是真正做到以客户为中心,使得客户价值至少等同于企业所能提供的价值。作为一种方法,以客户价值为基础的市场细分关键是明白客户可能在什么时候和以何种方式得到价值,以及企业是否能有效地整合资源来提供这种价值,从而取得预期的回报。
5.
以业务和能力为基础的资源分配:除了常规的能力评估,企业必须能够有效地获取、发展和保留客户。要做到这一点,在与以业务为价值基础的客户群相关联的理解、发展和管理能力以及资源方面,要求要有系统的方法。最终的目标就是达到理想的资源配置,这关系到提供给各个客户群的潜在价值,也关系到预望中的风险和回报。尽管营销可能要对整个以业务和能力为基础划分的客户群负责,但相关的资源远远超出了营销的范围,包括销售、服务、产量和渠道等。这种情况下,高度职能交叉、掌握有效的知识以及信息管理,是开展商业活动关键。
6.产品的开发和引入市场:由于强调的重点从产品驱动市场转为注重客户细分,新供应品的核心价值比例上升,并且围绕着客户的需要和偏好。要做到这一点,在定价、内包装、外包装和供应品间的转移方面也要求一种更灵活和动态的方法。同样,因为客户和消费者有越来越多的要求以及产品生命周期的缩短,需要提供更有目标性和适时性的产品,这意味着合适的时机对于新品进入市场越来越关键。
7.
以客户需要为基础引发的识别:不断的变化使得客户的要求可预见性越来越低,策略性转换商业方法将能够使企业早一步认识到未曾预料的变化,以便做出适当和适时的回应。同样,营销传递过程也应改变固有的思维模式,从专注过程的波动转变到专注识别、事件执行以及相互驱动的营销策略和战略。理解一种关系中的“真理时刻”是依靠适当的数据获取和质量管理以及得到市场和客户洞察力的能力。这些能力,连同以客户价值为基础的市场细分,是零库存营销模式的基本要素,在建立更有意义和价值的客户关系中不可或缺。
8.
编制用户化:营销功能经常依靠供应链中的伙伴,比如广告商、研究机构和促销代理来支持营销成果。这些伙伴,连同内部职能必须更好地进行协调,以应对客户需求、偏好和行为的不断演化。企业必须将这些有助于进一步掌握客户和市场洞察力的方法,应用于整体营销成果的创造、发展和传递上。识别和运用商业规则、度量标准和工作流在日益自动化、旨在有效传递一对一关系营销好处的营销方法中将变得很必要。
9.
编制交叉渠道对话:客户基本上都认为是和企业在打交道,而不是和单个的商业单位或互动渠道打交道。因此,不管是国内还是国外渠道或相关的商业线,除了实现协调的、最优化的个体交流和互动,企业还必须能够区分优先顺序和调整在个体或客户细分水平上的营销成果。对大多数企业来说,由于过多的信息,甚至一个简单的客户地址变迁都会造成相当大的挑战。当主要客户和衍生客户的信息共享时这种挑战会更大。但企业必须意识到如果不把这些信息放在一起,实际上是不可能真正理解单独客户的价值、渠道的使用或联系偏好的。要使企业理解、编制和执行与客户的多方对话,运用自动化的营销方法将变得更加重要,最终的目标是能预测客户的行为模式。这些模式和代表市场环境的商业规则以及企业目标一起动态地编制和监控着正在进行的、多重渠道的与单独客户的交流和互动。
10.以客户价值为基础的网络管理:在这个日益网络化的世界,企业依靠供求网络伙伴来接触和服务客户。企业必须想象一个由连在一起传递价值的网络合作者组成的竞争环境,有时候运用持久不变的模式,有时候是较机会主义的、动态的方式。这样做,要求对合作者带来的每个客户和客户群相关的需要、偏好和行为的相对优势和补充作用以及能力有实质性的了解。这样,商人在外延企业或有价值的网络时,必须开始开展和执行能使资源协调和管理容易化的营销方法。外延企业的营销方法要足够动态以支持各种工作流和可能因为相关客户和合作伙伴而产生的商业逻辑。这些方法也必须充分标准化,便于管理,并提供广泛及可靠的网络需求的可见度。
以上这些高价值的方法,每一个都能优化传统的战术、科技和支持重要市场职能的营销组成元素(即客户、资源、品牌、产品,以及需求网络管理、数据和分析)。区别是这些组成元素如何被重新定义和组合,创造更具策略性的、注重传递客户价值的商业方法。这些方法不是相互排斥的,而是相互兼容的。比如,从多边对话中获得联系和抱怨记录将提高识别和掌握重要事件的引子。同样,包括从外延需求网络以及有效的客户和市场洞察力时代得到的客户信息,将极大提高对客户全面理解的能力。
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对中国企业而言,采用新工具和技术最大的三个障碍是成本、IT整合缺乏、ROI的不确定性。由于中国企业的IT整合度普遍不高,IT与业务的融合度低,特别是IT与营销整合欠缺,所以,采用新工具和技术困难重重。另外,来自系统的可靠性和易用性的障碍也是中国企业应用新技术的重要阻力。过去,多数CMO都不需要提供关于投资回报的有力财务证明。而现在,CMO都认识到,他们需要量化广告、新技术或其他任何活动为企业带来的价值。

大多数企业难以获取客户洞察的一大原因在于它们仍然把重点放在了解市场整体,而非客户个体上。传统数据的一大缺点是只能表明整体客户状况,最多细化到某些细分客户群体,却无法深入洞察客户个体的需求或期望。相反,博客、消费者评论和第三方评论等新型数字化信息透露了不同的客户需要什么。

建立客户忠诚度需要企业创造根植于企业品格的美好客户体验。一方面,员工言行带有企业品格的烙印,员工与客户每一次交互都会影响到客户体验;另一方面,虽然企业传达的品牌信息可以提升品牌认知度,但不能忽视”口碑”对品牌可信度的影响力。只有这两方面互相促进才能形成良性循环。因此,企业必须利用新的数字渠道激发与现有和潜在客户的对话,在客户生命周期的各个阶段与客户沟通,以挖掘未充分利用的机遇,并使用切实的奖励措施吸引追随者。

改变技能组合。面对海量数据,近三分之二的受访者认为,他们需要改变营销职能部门的技能组合,并增强分析能力。目前,中国企业多数还不具备运用数据分析技术提升业务的能力,因此难以将收集到的信息转化为实际行动。例如,一些零售企业已经收集了大量的市场数据,有些甚至是客户个体层面数据,却无法充分挖掘数据的价值。

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