铝道网】也许你可以源源不断地迸发出一个又一个的创意,但如果你不懂得如何让创意的星星之火燃成燎原之势,那么你的创意也并无多大价值。领导一家组织需要高超的技巧和精明的头脑——要熟知办公室政治。了解这些微妙之处非常重要,像通用电气和强生(JohnsonJohnson)等重要公司甚至会为员工提供相关的课程,并根据其应用程度予以奖励。
创新者要培养悟性、影响他人,哪些行之有效的方法或接下来的步骤是必须采用的?我将概括介绍让创造力成为文化一部分的系统化创新思维(SystematicInventiveThinking,SIT)技术。这种技术要求我们在现有框架内思考,利用触手可及的资源开发新创意,然后提升创新层次。
你未必一定要成为团队中较聪明的人。就算你的确是,也不要急于抢在别人前面给出较佳答案。因为这样,你会落得个孤立无援的下场。大家不会再邀请你合作,你只好一个人继续唱独角戏。所以,你在提出创意时,要着眼于将其与别人的较佳创意相结合。在别人眼中,你应该是创意的整合者,而不是竞争对手。
作为团队成员,务必要让大家觉得你为创新付出的努力是有意义的。如果你对当下的较新趋势不屑一顾,别人很可能会认为你与现实脱节。所以,你要征求大家的意见,问问他们觉得你的项目是否靠谱。它与公司的战略举措有什么关联?你如何向局外人士解释项目的重要性?如果你无法将你的创意和公司优先事项联系起来,还是及早抽身为妙。你所确定的创意,必须能在组织选定的道路上稳步前行。
现在,你要选择投入那些获得高管层明确支持和授权的项目。也许你的创新项目的确重要,但它可能仍然未获得授权。没有多少举措和创意能获得取得成功所必须的资金和人手。所以,你必须锁定得到管理层支持的项目,不要每项举措都插手。如果你才干出众,大家就会希望你付出时间和精力为他们的项目服务。所以,项目贵精不贵多:集中精力做出几个漂亮的项目,要比为一大堆项目东一下西一下地乱忙好得多。
当你参与新项目时,要记住:时机决定一切。所有项目的生命周期都是意料之中的:导入期、成长期、成熟期、衰退期。要在生命周期早期参与创新项目,到了成熟期就果断退出。当项目失去活力后,就不要再留恋不舍。
要学会识别并应对别人的破坏活动。人们对待创意的态度因其来源而异。如果创意来自同级的竞争对手,他们往往就会认为它实在糟透了。由于不是自己的创意,他们便故意捣乱,大肆破坏。而同样是这个创意,如果是来自公司外部,比如说竞争对手或咨询顾问,人们又会对它评价过高,因为在他们眼中这个创意充满诱惑。因此,你应该提前预见到这种行为,设法消除其影响。其中一个办法,就是不要将创意与特定的人绑在一起,尤其是你。不要将创意的归属权交给提出创意的人。切断新创意与其发明者之间的一切联系,能较大限度地确保创意的存活。
在酝酿创意时,要谨慎行动。精明与操纵不是一回事。老话说得好,不要在同僚中树敌。一旦你这样做了,你也就不需要再多的敌人,光是他们就足够毁你没商量了。不要将创新视为一局需要动用政治手腕的国际象棋,若想达到目的,就必须将他人玩弄于股掌。精明的创新者具有高度的政治敏锐性以及高超的策略和技巧,能够以符合伦理的方式纵横整个领域,靠诚信获得影响力。
威尔·罗杰斯(WillRogers)曾经讽刺地说,“你的致命大敌不是无知,而是一知半解。”人们对某个问题的认知会阻碍他们去看清其他事实,而这些事实也许恰恰能有力地反驳他们笃信不疑的东西。如果你对某件事打了百分百的包票,结果过后却发现根本不是那么回事,那么别人当然会质疑你的判断力。要学会识别这种盲点,力求客观公正地考量所有数据,包括与你的观点相悖的数据,这样才能保持开放的心态。
用持续的发展和进步犒劳自己。永远不要停下发展的脚步。你的靠前要务是确保自己的价值,而要做到这一点,你必须付出时间学习新技能、更新旧技能;否则,你注定要变成行尸走肉。每一年的时光都不要虚度。要花时间去学习,发展和提高你的创新能力。
牢记这些忠告,你的下一个创意就会像野火般熊熊燃烧,发出耀眼的光芒。

导 读

如果我们很难想象过去的创新者在我们的工作环境中做出超凡的贡献,那么又凭什么认为自己能够在这样的环境中做出创新?天才的卓越只有在适合的环境中才能显现出来。

作者:匿名1527次浏览

基本每个公司都有各种人格类型的人,不管他们是普通员工还是管理团队的一员,都会影响组织的运行和成功。

几乎没有经理人意识到他们的训练与经验,被设计用来保护现有的事物,与创新所需要的力量有冲突。管理学的历史植根于工厂、银行和铁路,而不是发明、创造性思考或者革新。虽然一方面很容易看出不可能用管理工厂流水线的方法管理创新团队,但另一方面,很多经理人确实在使用这些流水线管理技巧,把好想法围困在其结构不适宜创新的体系当中。

有些人虽性格“怪异”,但是他们的聪明程度和本事不亚于那些“老实”的员工,管理者要考虑的就是如何巧妙发挥出他们的长处了。

权力与天才之间是有差别的。掌权的人可以作决定而其他人不能,但这并不意味着掌权者有把所有事情做好的智慧和经验。相信那些掌权人士的天才和他们的权力一样多,会让我们对工作变得可以忍受,但不能改变这是谬误不堪的事实。大多数时间里创新者必须意识到他们自创的神话:迷信他人的权力就很容易忽视这些人的平庸。

著名管理学家曼弗雷德在《领导力与职业生涯反思》中分析了八类有本事、有脾气的员工,并且为无奈的领导者们提供了管理这些员工的技巧。

没人知道什么是可能的。每一个伟大的发明都在一些领先人物的嘲笑中被扫地出门过。卡尔文爵士,19世纪最伟大的物理学家之一,却说过比空气重的机器永远都飞不起来。想要明确知道将来会发生什么已经超越了人类的理解能力。

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当人们带着好主意去见他们的经理时,很容易认为这些经理可能由于具有更高层次的行业知识和经验,对于主意的可行性有更好的见解。他们忘了预测是靠不住。高度的经验和知识让这些人成为新想法的最大障碍,因为新想法一旦成功,他们的损失就最大。螺旋桨飞机的设计经理们是最后采用喷气引擎的人。虽然要承认这一点很难,但是同样的事情也发生在我们现在使用的事物和未来的事情。

1. 战略家:就是下棋布局

专业化的管理诞生于对优化和控制的渴望,而不是领导变化潮流的想法。

战略家擅长把握组织所处环境的动态和趋势。TA们提供愿景、战略方向、非传统思维,来打造新的组织形式、为组织的未来发展打基础。

当经理们举起创新的旗帜,管理的目标改变了,那么管理的方法也必须跟着变。很多经理还是一味地依靠泰勒式方法,把它当作法则,而不顾目标的需要。这些人很容易辨认:他们或许知道些时髦词汇或者谈论着寻找突破,但是他们避免任何风险,从来没有成为创造性的权威,却以自我为中心的架构来操作,控制着思想的流动。就像一条流水线,这些经理人紧紧抓住这样的观念,即他们是智慧的唯一处理器。

危急时刻,战略家能提供愿景、信心和力量,来鼓舞茫然无措士气低下的员工。在工作中,战略家也许知道正确方向为何,赢得很多人的赞赏,但是也许不那么擅长说服那些人走那个方向。

要领导创新就要求重新思考经理的角色、成功的定义和有效的策略是什么。

战略家尽管通常智商极高,但是也许缺乏情商。尽管TA们擅长化愿景为战略,但是TA们并非总是擅长下一步,化战略为价值观和行动,而TA们往往不愿做这些感化人心的工作。为了弥补这一缺陷,战略家需要借助培训师的力量。

管理创新面临着5个挑战(当然也可以找出反例):

最适合的情境:动荡年代,当环境变化要求新方向时。

1、想法的生命周期。想法无处不在,想法本身不算什么,是那些根据想法做成的事情有意义。假如没有创新的动力,就算有世界上最好的寻找想法会议也没有用。想法得到资助了吗?受到鼓励了吗?被用来再次发明和重新思考了吗?提供了时间让想法成熟了吗?

如何管理战略家?

有着健康的想法生命周期的团队是容易鉴别的:想法在人们之间流动,而且数量很大。谈话充满活力,有质疑和建议,原型和演示经常有,大家都致力于发现好主意并为之奋斗。进行创新的团队是想法生存的好地方,就像快乐的宠物一样,想法得到了很好地对待,受到很多关注,在深切关注它们的人群中被分享着。

● 认可并鼓励TA们的创造力。不要期望TA们关注细节。

如果只有经理而没有其他人的想法被采纳,大家最终都不再会提建议了。

● 多花时间倾听TA们的想法,帮助TA们把想法变成可操作的方案。

在团队中,想法应该像丛林那样繁茂,而不是像太阳灼烧的荒野(太阳固然是耀眼的)。


保护TA们免遭那些喜欢用一刀切方式管人的经理人的伤害。期望TA们与众不同。及时发现并响应TA们的需求。过度官僚的做法,极有可能埋没TA们的才干;条条框框太多,TA们也许就会离开。

2、环境。鲍勃泰勒鼓励想法的自由表达,包括在一个有很多沙发的房间里开每周例会并进行批评和辩论。这样做的目的并不是让人相互折磨,而是为了培育每个人最好的想法,根据需要推动、催促、哄骗、分享、感召和激怒别人。这样的环境把创新放在中心位置,把办公室政治、装模作样和等级制度放在边缘。甚至办公室的建筑结构也算在环境里面,因为人们对创新的想法和想法的分享的感觉会受到他们的办公室、共享空间和建筑设计的严重影响。

● 对TA们要有耐心。因为TA们眼光长远,所以TA们的方案并非总能立即见成效。

耶鲁医学院前任院长刘易斯托马斯在《Lives of
Cell》写到:能够辨别某些重要的事情正在进行的一种方法就是笑声。

2. 促变者:就是力挽狂澜

雇佣和团队结构对工作环境的影响也比其他因素加起来还要大。雇佣那些自然地挑战现状和自发地追逐他们的想象的人们,能够克服创造新事物中的不确定性,能够推动想法往前发展。好的创新管理者认识到他们是控制环境的首要负责人,并且是由他们来创造一个地方让有天赋的人做出他们最好的工作。

促变者擅长发现变革机会,识别变革需要,并且特别擅长实施,能让愿景、战略和行动保持一致。TA们有很强的紧迫感,总在寻找新的挑战性任务。

3、保护。有一件事情是天才不能做而他的经理能做的,那就是提供掩护。经理独一无二的角色就是在创新的雏形阶段,还无法公开说服别人的时候,使用任何手段来保护它。东芝的第一台笔记本电脑项目被公司的领导人否决了,团队领导沟口哲也,为项目的继续进行而抗争,直至他赢得执行官的支持,三年后,这款产品占有了38%的市场份额。任何突破性工作的故事里面总有人充当盾牌,在创新进行的时候保护它。

如果说促变者的优势就是应对危机和果断坚决,那么TA们一体两面的劣势就是容易厌倦现状。TA们也许会为了激发活力而故意搅乱局势,或者失去耐心离开组织。

所有的创新都需要政治资本来运作:预算和人员的生命线不是凭空产生的,而每个人都在竞争这些有限的资源。生命是一场零和游戏,用于创新的投入就是其他某个地方的支出。

最适合的情境:并购之后的文化整合,或带头进行重组或改革,帮助组织走出困境。

保护创新包括获得投资,找到志同道合的人,保护项目免受天然捕杀者的捕杀(包括维持现状的人、妒忌的经理以及官僚组织的阻力和具有感染力的威胁),甚至还要给团队一些缓冲,避免他们自我毁灭地倾向。这考验着经理人判断力、极限以及为了项目承受心理压力的意愿。经理比任何人都要能为团队挡住更大的子弹。

如何管理促变者?

4、执行。想法只是一个抽象的东西。把一个想法沿着漫长、崎岖的道路从概念变成现实的过程就称为执行。尽管跟创新思考比起来,执行给人的感觉就是力气活,但一个想法的执行却是每个创新经理人所面对的最困难的任务。我们之所以知道爱迪生、乔布斯的大名,不是因为他们有过伟大的想法,而是因为他们能够在想法的执行上超过对手。

● 把TA们用作故障检修员,让TA们为组织排忧解难。

经理们必须对团队作出平衡:一方面在理想的边缘激励团队努力完成早期的阶段(”我们会改变这个世界!”),另一方面为了结束项目要对时间和预算作出必要的限制(”我们必须在4周之内完成,要么做要么完蛋”)。大多的理想主义,工作永远完成不了——对这个世界也就没什么改变。

● 当TA们提出变革计划,确保让TA们说出背后原因,避免为了变革而变革。

5、说服。创新者不可能手里拿着全部的牌,所以他们常常需要放下利剑并收起自傲来向别人解释项目的价值,争取别人的帮助。


不要打击TA们的热情。耐心倾听TA们的提议,用积极的、建设性的方式帮助TA们修改提议。

所有的创新英雄都公开地吃过闭门羹。我们想象伟大的说服者作为领袖人物具有特殊力量,能够目眩神迷地和浪漫地很快说服别人,但是真实的创新者并不是魔术师。成功和失败最常见的区别在于坚持不懈,而不是天才或者领袖魅力(虽然这些也是有用的)。


不管让TA们做什么事情,都不要忘记给TA们设置边界。TA们也许会凭着一腔热情把事情办得脱离控制。

启动一个项目,雇佣顶尖人才,获得资源,挽留天才(或者配偶)不要离开,都需要说服力。说服力在创新的每个阶段为其加油,而每一个成功的创新都依赖于让人们相信那些以前人们从来没有做过的事情。


试着培养TA们的反思能力,避免TA们困在促变者这个角色上,帮助TA们迈出职业发展的下一步。

——《创新的神话》第7章《关于创新,老板知道的比你多》


向TA们指出,组织变革不只是结构变革。帮助TA们发展情商,在实施变革的过程中更好地考虑与人有关的问题。

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3. 交易者:就是经营生意

交易者迫切希望积累财富,风险承受能力强,是优秀的生意人。TA们擅长识别并利用机会,以谈判见长。交易者有活力,判断力强,但对规章制度缺乏耐心。

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