铝道网】我做公司这么多年,永远只管企业的战略、资源、文化这三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。
作为领导者,不是要你做更多的事情,而是你要做更重要的事情。因为领导者永远不是做紧急的事情,做越多紧急的事情,就越容易成为“救火队长”。因此,紧急的事情宁愿把它裁剪,宁愿损失,都要去做重要的事情。
如果一个领导者到处都是重点,说明他什么重点也没有,他什么事情都无法真正做到良好。我做公司这么多年,永远只管三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。各位读者,你们想不想知道是哪三件事情呢?
做战略 战略是什么?
靠前,战略是方向,是决策。战略是十字路口上的下一步选择,有战略眼光的企业家,一定明白有所为,有所不为,未来才会大有作为。
第二,战略是重点。有重点就意味着放弃其他不是重点的项目,没有放弃就没有重点;所以,战略的本质就是放弃,放弃某一部分,才能把另一部分做到良好。
第三,战略是局。领导者的作用就是确保企业各部分相互协调,实现企业的整体目标,即不能片面追求局部较优化,而应追求企业的整体较优化。既然是追求总体较优化,就意味着要牺牲某些局部利益。
第四,战略是定位。定位是确保企业在市场中的位置:放大强势,找到空隙,制造概念,有效区隔。定位就是要放弃、牺牲一些东西,专门去做客户需要的、对手比较薄弱的、自己非常强势的,重复地去坚守的东西。
通过上面四个方面的分析,我们可以很清楚地了解企业的战略具有非常重要的意义。所以,作为领导者,必须清楚以下四个方面:
靠前,做什么和不做什么;
第二,做什么才能实现未来,不做什么才不影响我们的未来;
第三,变什么和不变什么; 第四,变什么才有未来,不变什么未来才有力量。
没有战略的企业,不变是等死,变是找死!战略的本质是什么?战略的本质就是要舍得放弃。如果你没有学会放弃,就永远明了不了什么是真正的战略。
做资源
在激烈的市场竞争中,任何企业能够直接运用的资源都是有限的,只有有效地整合相关资源,才能保证企业立于不败。
资源包括内部资源和外部资源。如何做好内部资源的配置和外部资源的嫁接?如何有效地嫁接和放大内外部资源?如何把资源变成资产?如何把隐性资源变成显性资产?这些都是领导者要重点去做的。可以说,资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现,一家企业能够在多大范围、多高层次、多强密度去组织资源,决定了企业的价值创造能力和发展边界。
做文化
文化是什么?文化是自然的影响力,是一种非制度的强大推动力,文化是渗透人心较重要的力量,它可以不断繁衍。你不需要雇佣同仁躯体,你只需要抢占同仁心智,而心智只有透过文化才能抢占。
文化和制度是企业管理的“两手”,一只手硬,一只手软。而且文化为制度提供更为科学合理的依据,因此制度与文化相互渗透、相互促进,共同形成独特的企业内涵。再者,通过文化的力量,可以消除同仁对制度的负面信念,增加正面信念,激发整个企业自动自发地去完成工作,拿到结果!所以,一个企业制度建设得再好,但如果没有足够吸引人的文化,下属也很难自动自发地工作,产生的结果也就不会很理想。
企业的文化只有从靠前领导者亲自践行,才能引领更多的人。谁是企业的靠前领导者?当然是你。你是整个企业的精神领袖,而精神领袖较大的贡献是什么?就是他的精神能够引领团队,让团队心悦诚服地跟随,这就是企业当中较大的力量。

商业的本质是什么?

作者:匿名1768次浏览

是为了满足人们的需求,为顾客服务吗?

在《商战》一书中,作者杰克.特劳特提出:商业本质并非为顾客服务,而是在同竞争对手的对垒过程中,以智取胜、以强取胜。简言之,商业就是战争,在这场战争中,敌人就是竞争对手,战场就是顾客的心智,顾客就是要占领的要地。

虽然质量上乘、以客户为中心的需求和服务是产品/商业竞争的基础,但是产品、服务同质化的今天,占领顾客某一心智中的“制高点”,方能取得市场上的胜利。因此具备竞争战略的洞察力和决断力,就显得尤为重要。《商战》就是一本讲如何利用军事战略思想占领客户心智的“制高点”的书。

简言之,这本书主要讲了商战的两大原则和四种战略形式

1.两大军事原则

1.1 兵力原则

兵力原则:必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。

兵力原则是所有战争原则中最基本的一条,在旷野中,两军交火,兵力多的一方总会占据优势。简言之,就是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼,大企业打败小企业。两个公司交锋时,上帝更偏向力量更强的一方,这是商战中的数学法则。

如果有一个尚未开发的市场,那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。而在数量上处于劣势的部队其战争艺术在于,要在进攻点和防御点投入更多的兵力。

在商战中,质量和数量都是决定胜负的关键因素,但数量有时却能以绝对的优越性压倒质量差异。在集结质量差异越来越小的时候,不能指望优秀员工和优质产品来打胜仗,要打胜仗得靠优秀的战略。

1.2 防御优势原则

防御并不意味着消极被动。克劳塞维茨曾说:“防御本身就是一种逆向行动,因为它致力于抵御敌人的意图,而不是被自己的意图所困扰。”

防御就其本身来说比进攻强,防御优势原则已经证明是战争中更强有力的一种形式。防御优势原则主要体现在一下几个方面:

(1)思维正常的军事指挥官绝不会给胜利制定一个时间表。

(2)进攻要想成功的话,应该在进攻地点至少投入多于敌方三倍的兵力。

(3)要在有绝对优势的地方开展进攻,不要在没有胜算的情况下开战。

(4)奇袭产生的摩擦使得防御更有力。

(5)发动进攻需要时间。

商战是在心智中进行的,每天,战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。

绘制出心智地图,探察其他公司的形势,要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。在面对一个试图瓜分市场的对手时,公司可以增加兵力以控制整个阵地,也可以撤回兵力守好自己的基地。学到占领营销“制高点”的重要性和避免“防守严密”的竞争对手的必要性,能让你拥有一种极大的优势。

2.战略形式

在《商战》一书中,商战并非只有一种,而是有四种。你首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。

这一部分主要讲了四种不同的战略形式:防御战、进攻战、侧翼战和游击战,每一种战略形式都有三条基本指导原则,并且适用于不同的企业。

2.1防御战

防御战适用于市场份额处于领导者的公司。

原则一:只有市场领导者才能打防御战。

只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。

原则二:最佳的防御就是有勇气攻击自己。

你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务,以此强化领导地位。进攻自我可能会牺牲眼前的利益,但是却有一个最大的好处,但最大的好处是保卫市场份额,而这才是打赢商战的最终武器。

原则三:强大的进攻必须加以封锁。

如果领导者错过了自我攻击的机会,还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是,领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它,坐等只会贻误战机。

2.2进攻战

进攻战适用于市场份额处于第二或第三的公司。

原则一:领导者位置的强势是重要的考量因素。

处于第二或第三位的公司考虑的重点应该是领先者在市场中的强势,把精力放到研究领导者身上。如果你的品牌名和领导品牌几乎一致,那你很难成为领导品牌的对立面。不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大,假如领导者在这方面也相当强大,前者绝没有胜算。

商战是场心理战。在这场战争中,人的心智便是战场,一切进攻都应该以此为目标,把重点放在破坏敌人的士气上。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。

原则二:在领导者强势中发现弱点,并向这一弱点发起攻击。

要在领导者“强势”中找弱点,而不是在“弱势”中找弱点。只有领导者强势中所固有的弱点,才是其无法避免的,要避免就必须付出同时放弃强势的代价。

原则三:在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

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