铝道网】随着经济全球化和我国加入wto,企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞争,特别是人的竞争,这对我国企业的人力资源管理提了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德·德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天,人力资源管理已经成了一个完整的体系,包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬企业文化建设等面。其中绩效考核在其中处于核心的地位,人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩工作的数量、质量和社会效益等、工作能力、工作态度含品德进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴,是在管理工作中大量使用的手段,为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息,考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲,绩效考核的有效实施,能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动,形成强大的内驱力和拉动力,通过不断地改善员工个人的绩效,较终实现企业整体绩效的提升。
正因为如此,绩效考核受到了越来越多的重视,很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中,以期实现对人力资源的充分开发和利用,但是在具体的实施过程中,相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想,并没有达到预期的目的。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示,只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度,实行人员绩效考核的企业比例为67.3%,其中约一半还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想,1044家实施人员绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果“一般”,选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%,选择考核效果“非常好”的企业只有18家,占1.7%.说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况,可以看出:企业人员考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”,占被调查企业的比例分别为41.6%、40.1%;季度考核约占四分之一。
形成上述状况的原因是多方面的:
首先,很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么,绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。
现代管理理论认为,考核是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效,并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升,进而改善企业管理水平和绩。同时,考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具,这确实会对员工带来一定的激励,但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险,好的绩效评估制度可以激活整个组织,提升绩效,否则会加大员工心理压力,有悖初衷。于是我们应当努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定,形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环,进而达到绩效提升的目的。
第二,考核标准的设计不尽科学合理。
①考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清,加大了考核的随意性。考核标准大而笼统,没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素,难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性,人为操纵可能性强,考核结果争议性大,很难令员工信服,结果使考核流于形式。
②考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面,一方面是员工的德、能、勤、绩,另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来,才能克服其主观随意性。
第三,绩效制度不够健全。
有很多公司业绩不错,可是绩效管理制度不够合和健全。员工对企业的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解、企业没有让员工充分参与绩效考核或绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联,这种黑箱作业通常不会产生积极的影响。有的企业不是在成立之初就先建立良好的绩效管理制度,而是随便使用一个绩效考核办法,或者是因为在企业自己设计绩效考核方案时,没有深入研究企业的特性与需要,更忽略了内部沟通。当这个方案不适应已经成长起来的企业时,企业仍然沿用旧方法,或者头痛医头,脚痛医脚,使绩效考核漏洞百出,难以实行。
上述分析说明在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题,其结果可能比不实施考核还要糟。但是企业不实行绩效考核也是不行的,没有考核的企业不可能有好的激励体制,从而不可能对员工有吸引力。那么,为了保证绩效考核实施的实际效果,我们应当遵循如下原则:①必须使绩效考核的目标服从于企业发展的战略。②在制度设计上有利于调动方方面面的积极性,较大限度地提高员工的主动性与创造性。③管理细则明确,能够为人们所理解,便于操作。

引言:

绩效考核量化管理全案
是一本大头书。里面都是各种例子给你的是一个模板,通过这一些模板来介绍给你什么是绩效。

作者:匿名4963次浏览

绩效考核是酒店进行人力资源管理的一个重要环节,是对员工的工作绩效给予全面、系统、客观的评定,并将评定的结果反馈给员工的过程。同时酒店针对员工能力欠缺的地方进行有效的培训,从而提升员工的整体素质。因此,绩效考核是现代酒店人力资源管理的基础。但是没有公正、合理的绩效考核,员工的激励、薪酬、福利等都将成为一句空话,进行科学合理的绩效考核已成为酒店发展的当务之急。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验总结了酒店绩效考核中常见的问题及对策,旨在为大家筹谋划策。

对于绩效的认识

我通过书籍才知道:

1.绩效是要在企业发展战略下面分解到个人的

2.根据个人年度工作目标,结合各个岗位工作内容性质,确定考核要素。

3.综合考虑在工作流程中扮演的角色,360度去评价。

酒店绩效考核,是作为正式员工的评估制度而存在的,酒店行业的绩效考核时通过系统的方法、原理来判断员工在职务上的工作行为与工作效果,绩效考核是酒店行业管理者与员工之间进行管理沟通的重要活动,酒店行业的绩效考核的结果可以直接影响到薪酬的调整、奖金的发放以及植物的升降等诸多关于员工切身利益的问题,其最终的目的是改善员工的工作表现,在实现酒店经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到酒店行业和个人发展的双丰收。

KPI

绩效当中,指标是一个很重要的概念,需要达到两点要求

1.要与企业目标一致2.抓住关键指标,不能多。

量化考核指标,分三个层面,企业层面;部门层面,确定重点绩效指标,绩效标准的制定;个人,主要对工作数量、工作质量、创造性工作等量化。

指标分为定性以及定量两种,两种的侧重点不一样,定性的注重过程,定量注重结果。不过在制定过程中不能过度最求量化,而根据实际情况两者结合起来。同时记住量化不是目的而是手段。最终的目标是为了确保战略目标的达成。

应当指出:绩效考评从理论上讲,是具有很强的可操作性。然而,酒店在实施和操作绩效考评过程中经常会碰到一些难题。依据华恒智信人力资源顾问有限公司从事酒店工作多年实践和基于理论上的思考,华恒智信就这方面的问题在此作一些初步的探讨,旨在抛砖引玉,以求同行对这一问题的关注:

量化考核体系设计

1.明确企业战略目标

2.考核体系的构建

工作岗位分析:根据考核目的,被考核者岗位的工作内容、工作性质方面确定。

理论验证

进行指标分析以及确认指标

指标修订

3.分解考核指标、明晰责任

4.明确考评内容

方式一:重要任务考评;日常工作考评;工作态度考评

方式二:业绩考核;计划考核;能力态度考核;部门满意度考核

5.考评标准4原则

1.标准要具体2.适度3.适当时候可改变4标准应有时间限制

6.考核方法(7种常用方法)

量表评价法;360考核法;KPI考核法;平衡计分卡考核法

7.明确考评对象

8.确定考核主体以及考核的周期

9.划分绩效考核管理职责

总经理;人力资源部;考核实施者;被考核人

10.完善考核的制度法规

这本书最大亮点是说出来三个层次的员工的考核侧重点是不一样的。下面这几点考核内容给我启发是特别大的。尤其就是越往高层越要考虑的事情越多。

一、考核目的不明确

高管人员的考核

考核内容的维度,划分有几种形式:

1.类似平衡计分卡形式:财务;客户;内部运营;学习与发展

2.经营业绩;战略发展;内部管理风险控制;团队建设

华恒智信分析员曾就绩效考评问题在员工中进行过调查,有不少员工认为绩效考评是无效的,关键原因在于酒店相关部门在设计、实施绩效考评时出现问题所致:如考核目的不明确,有时甚至是为了考核而考核,酒店考核方和被考核方都未能充分清楚地了解考核只是一种管理手段,本身并非是管理的目的。同时考核在内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,常常仅体现管理者意志和其个人好恶,且整个体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证制度上的连续一致性。

主管人员的考核

考核内容维度划分:

1.分析能力;协调能力;计划控制能力;分析决策能力;授权激励能力

2.工作业绩;管理能力;职业素养

考核方法:采取自我述职报告==》实施考核360评价==》结果评定==》结果反馈

二、考核方式单一

一线人员的考核

考核内容:主要分三个部分

工作业绩;工作能力;工作态度

从目前酒店行业来看:在考评实践中,普遍采用的是上级对下级进行审查式的考核,考核者作为员工的直接的上司,他和员工的私人关系的好坏、个人的偏见或喜好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考评的客观性,这样就很容易形成“领导说你行,你就行,不行也行;领导说你不行,你就不行,行也不行”的局面,作为考核者的领导由于一家之言是很难给出令人信服的考核意见,因而常常会引发上下级关系紧张,甚至于优秀员工辞职的现象。

考核后实施改进的流程(重点内容)

考核组织的实施

1.考核前准备工作:对考核者培训,告知考核的思路以及原则以及考核方式。

2考核事件的记录以及周期的确定

3.考核结果汇总与面谈

考核结果面谈是成绩评估目标的重要环节。是管理上下级沟通的一个渠道以及方式。主要讨论的事项有:

面谈目的;下级对照最初的工作计划汇报上一阶段工作;主管人员根据工作绩效考核的结果做出分析;双方商讨改进的地方;制定下一阶段的行动计划。

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