作者:匿名1833次浏览

管理者的责任就是让团队中的每个员工感受到幸福感与成就感。团队成员有成就感了,就会彰显凝聚力与战斗力,从而促进公司的快速发展。

铝道网】企业管理往往被企业界的人士认为是对事不对人的事情,如战略管理、流程管理、薪酬管理、绩效管理、财务管理、营销管理、生产管理等,似乎惟独人力资源管理才是针对人的管理,这其实是一个误区。
管理对人的极端理解在我们出现问题发生争执的时候,会体现得更加淋漓尽致,而我们常说的一句话“我对事不对人”,恰恰是误区的根源。也就是说,我们总喜欢把人与事区分对待。“我说你这件事做的不正确,不是说你这个人不正确”,似乎也是这个理儿,但有谁会这么接受你的批评呢?因为事是人做出来的,说谁的事没有做好就等于是在说这个人有问题,也许是人品有问题,也许是能力有问题,也许是方法有问题,也许是态度有问题,总而言之就是人有问题。
其实,“人有问题”恰恰是人之内心所想,事情本身没有对与错,都是在人做出来之后才有评价,表面评价的是事,本质所指就是人。既然如此,我们是不是就可以认为管理者是人,被管理者也是人,即管理的主体和受体都是人,只有人才需要管理,事是不需要管理的,事只需要评价的。换言之,人可以主动做人、被动受管,而事只能被人所做,我们平时说管事其实管的并不是事,而是做事的人以及评价事情的结果,或者透过对事情的评价来评判一个人。
假若如此,我们就会发现,管理的本身就是一种力量的释放。管理者对被管理者施加力量,被管理者就会接受同样大小的力量,被管理者同时会回击以同样的力量,这就是作用力与反作用力,两者对等存在,缺一不可。
如果我们能体会出管理是一种力量,就能懂得为什么被管理者有时候没有执行力,有时候会惹管理者生气,这就教会了管理者该如何做管理。
被管理者没有执行力就是被管理者不能顺从管理者的意愿去做事情,可能有被管理者的素质与态度的问题,但问题还在于管理者施加的力量不够,所以问题主要在于领导。一个领导能同时管理几个人决定我们的管理幅度,有的人主张7个下属为佳,有的人推行扁平化管理以至于幅度远远超过7,但因为力量有限,被分散到大于7的人头上就没有了力量,所以也会导致下属执行力不强。管理的幅度与层级该如何设计就要依靠管理者的能力与素质,这是科学的根本,也是执行力之源泉。
下属有时候会惹恼上司,原因是管理者的施力方式有问题,就类似于我们对着坚硬的物体打了一拳却自己受伤了,因为出手有问题。当管理者对下属的管理不当的时候,下属的表现是给出一个刺激的反作用力。其实,任何一种主动的力量都会受到反作用力,而且一定是对等的,主体会不会因为反作用力而感受到疼痛,要看受体是受力之后处于静止状态还是直接传递力量。当管理者给被管理者施加力量,被管理者立即去做事情或者去管理他的下属,管理者就不会产生疼痛的苦恼,因为力量被传递,否则就是被下属激怒。
所以说,管理就是传递力量,要注意角度与方式,要研究受众数量,更要考虑被管理者的个人承受能力。无论如何,管理要学会借力发力,如四两拨千斤,才会有使不完的劲,力到功成。

【原文】我们要求企业的稽核人员:不要查思想,也不要查动机,而是要查动作;稽核的本质是通过改变事情来改变人心;我们通过改变有形有相的事,来改变无形无相的心。

无检查,不管理。如果一个管理者不去细致如微的做好检查,就难以承担起管理责任。

这个世界上,人与人之间的差别,最根本的焦点不外乎是信与不信或信什么的问题。


这就是有为法转化为无为法的过程。

【原文】对事情的执着是人的自我在起作用,对事情的坚持是人的职责、责任在起作用,这个区别很是微妙,所以,出色的稽核员一定是非常出色的管理者。阿米巴的精髓:一是有为法,如管理会计;二是无为法,如提升心性,开发自性。约束自我是有为法,开发自性是无为法,无为法是通过有为法来约束的。……领导面谈沟通、众人的真诚交流是比稽核之后的整改更为有重要的环节。

当其达到一定程度后,自然而然,就会内化为内在的动力,不用刻意监督检查,就能自动自发的、精益求精的工作。

【原文】信这个世界一切向美好方向发展。信人的良知与良心。信一个人的羞耻心会在业绩差时被激发出来,促使他变化。信好的业绩会让人产生成就感,会让人做得更好。这恰恰是阿米巴只能算账不能奖罚的根源和依据。

对事情的坚持是有为法,对事情的执着是无为法。如果下属起先不愿意做某事时,可用立规则、检查考核、激励等措施,使其从职责角度上不断地坚持去做,不断的精进。


很多管理者总是在埋怨:张三脑子是不是进水了,怎么能这么做事呢?李四真有问题,我说了多少遍了,怎么就是不做呢?王五今天又迟到了,是不是不在乎这份工作了?……

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